ソーシャルビジネスの分析モデルとは？

　社会起業、ソーシャルビジネス向けに、ビジネスモデルジェネレーションをどう使うことができるかを考えています。

 ビジネスモデルという概念はいろいろな意味で使われていて、実は明確な定義は定まっているわけではありません。ただ使う側の立場からすると、そのビジネスモデル論は

1. 必要な要素を含んでいるか？ 
2.  部分と全体の関係性は適切であるか？
3. 静態的なものではなくダイナミックなモデルとなっているか？

以上の3つの観点がビジネスモデルを考える上で重要のように思います。

　ビジネスモデルジェネレーションは①必要な要素は含んでいるのですが、②部分と全体の関係に関して言うと、9つの要素が全て同列、同じウェイトなっている点で私からすると問題を感じる面があります。

　ビジネス戦略論では何が最も重要か？　何が競争優位を決めるのが長く議論されましたが、現在はリソース（経営資源）が最も重要で、戦略立案の起点になる見解が一般的になっています。この点は、企業でも、ソーシャルビジネスでも同じように思います。

　リソースが、主要活動、価値提案、顧客セグメント、顧客との関係、そしてコスト構造に大きな影響を与えます。ですから、リソースは他と同列に扱うよりも、特別な地位を与え、リソースと他の要素の関係を考えることがビジネスモデルを考える上でも有益な洞察を与えます。

また、③の観点からは、リソースと他の要素との関係性はダイナミックに変化していきます。もっと積極的に、その動学的な面をビジネスモデルジェネレーションに取り入れる必要があるように思います。例えば、知識やノウハウなどのリソースが蓄積され、強みが強化されることで、顧客ターゲットや業務が変わるという面はよくあることです。

私のソーシャルビジネスの分析モデルは以下のようなものです。縦軸はサステナビリティのレベル、横軸は経営資源、リソースの深化を取る形になります。

このモデルは、経営資源、リソースの深化によってサステナビリティがあがることを示しています。ステークホルダー〜マネタイズの部分がビジネスモデルに相当したものになります。

社会起業のためのビジネスモデルジェネレーション

社会起業のために、どのようにビジネスモデルを立案することができるか？

まずは、Alexander氏の「ビジネスモデルジェネレーション」のフレームワークで整理してみたい。

まずは、ビジネスモデルの定義

ビジネスモデルとは、どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述したもの

ビジネスモデルは9つの要素からなる

①顧客セグメント／②価値提案／③チャネル／④顧客との関係／⑤収益の流れ／⑥リソース／⑦主活動／⑧パートナー／⑨コスト構造

これらを1枚の紙にまとめたものが、戦略キャンバスと呼ばれるものだ。

具体例は本をみてアマゾンの例を参考にされたい。

以上が、簡単なビジネスモデルジェネレーションのフレームワークである。

では、このフレームワークを知っていることで何が得するのか？

• 抜け落ちがなくなる
• 考える時間が短縮される
• 1枚にまとめることで、全体と部分の関係性がよりわかりやすくなる
• ビジュアル化することで創造性を刺激する、などが挙げられる

 ビジネスの世界で非常に評価されたフレームワークだが、ソーシャルビジネスでもこのフレームワークはそのまま使えるか？

私の答えはNO。ただし、そのままでは使えないという限定的だ。

では、どのように変える必要があるか？

• 顧客→ステークホルダー全体
• 顧客への提供価値→ステークホルダーへの提供価値
• 提供価値→経済的価値＋社会的価値
• 価値の提供者（受益者）とお金の支払い手が異なるケースが多い→社会的価値（ソーシャルインパクト）の伝達機能を組み込む必要がある
• 社会的な価値をいかにマネタイズに転化するか、そのパターンを知り、活用する必要がある→この部分こそが、ソーシャルビジネスのビジネスモデルの肝
• ソーシャルビジネスの場合はファンドレイズもビジネスモデルに含む必要がある

　私の考案した、ソーシャルビジネスモデルは、縦軸に持続性、横軸に経営資源の深化をとり、社会的課題→ミッション→ステークホルダー→解決策→共有価値→マネタイズレベルと整理するものである。このソーシャルビジネスモデルは機会をみて改めて提示したい。

社会起業家に「ビジネスモデル」は必要か？

ソーシャルセクター、社会起業家は、「ビジネスモデル」をどう考えるべきか？

その前に、そもそも、ソーシャルセクターに「ビジネスモデル」が必要なのか？

　この問題には一般に大きな誤解があると思う。ソーシャルの方は組織規模も小さく、ビジネスセクターと比較すると比較的単純である。だから、ソーシャルセクターにビジネスモデルは必要ないのではないか？　と一般の人は思っている。当の社会起業家もそうである。

しかし、果たして、本当にそうだろうか？

　ソーシャルセクターはビジネスセクターと比較すると、お金を儲けるモデルにするのがより難しいということを考えると、実は、ビジネスセクターよりもソーシャルセクターの方が「ビジネスモデル」がより重要になるのである。

　特に、ステークホルダー、顧客だけでなく、顧客以外の社会に提供する「社会的な価値」をどうマネタイズにつなげるかという点が、ソーシャルセクターのビジネスモデルの最大のキーポイントになっている。

　Osterwalder氏の著作「ビジネスモデルジェレーション」は、ビジネスセクターのビジネスモデルを扱った本で、良書で非常に売れている。

しかしながら、主にビジネス向けに開発されたものなので、

私からみると、ソーシャルセクターの場合はこの部分を変えないとうまくビジネスモデルを作ることが難しい、思われる点がいくつかある。

というわけで、

「ソーシャルビジネス、社会起業家のためのビジネスモデル立案の新しい手引書」が必要かな、と考えています。

　今後、「社会起業家のための、ビジネスモデル・ジェネレーション」というワークショップ講座を、オリジナルテキストとともに、ご提供していきたいと考えています。

このプログラムは、「被災地向けファンドレイズプロボノプログラム」の一貫としてご提供していく予定ですので、こちらにご参加下さい。詳しくは、takukumazawa@gmail.comまでお問い合わせ下さい。

＜政策提言＞震災復興にソーシャルインパクトボンドを活用せよ

英国では、投資家の儲けと社会的課題の解決を両立させる、「ソーシャルインパクトボンド」という社会貢献型の金融商品が注目を浴びている。英国以外の米国でも導入の動きがすすんでいる。

　この金融商品のスキームは、もともと予め決めておいた社会的な課題の評価指標に基づき、投資家に対してインセンティブを政府が提供するものである（スキーム上は中間支援組織、NPOを経由した形となる）。

　例えば、英国の例では、刑務所の再犯率が下がった場合には、成功報酬として、政府が投資家に対してインンセンティブを提供する。反対に、予め決めておいた社会的な課題の評価指標が目標値に到達しなかった場合には政府はインセンティブを提供しない、すなわち投資家が損をするのである。このため、政府は目標とする社会的な課題が解決に効果があがった場合のみお金を支払う形となる。

このスキームの利点は、

• 政府は成功報酬としてのみインセンティブを提供するので、目標とする社会的な課題が解決されなかった場合にはインセンティブを提供する必要がない。
• 予め社会的課題の評価指標が決められることで、関係者（NPO、中間支援組織）はそれを高める努力を促すことができる
• スキーム上も、社会的な課題が解決（その評価指標の数値が改善）されると、投資家は金銭的なリターンを高めることができるので、社会的課題の解決は儲かるという意識改革をうながす。
• 副次的には、NPO、中間支援団体の社会的課題の解決能力を開示させるシグナリング効果ももたらすのだ。

問題点としては、

本来は政府がリスクをとるべきところを、契約する中間支援団体やNPO、投資家に負わせているということが指摘できるかもしれない。

しかしながら、社会的課題のような、成果の判定が難しいモラルハザードの危険性が高い場合においては、このような成果報酬型のインセンティブ契約は関係者全体にとっての効率性（むやみにリスクを他社に押し付けていないこと）につながる可能性が高いと言えよう。

以上を踏まえて、私が提案したいのは、

震災復興支援にソーシャルインパクトボンドを使ったらどうか、という提案である。

これまでも、震災復興に対して政府は様々な助成金をつけてきた。しかしながら、その評価が難しい面もあり十分に効果をあげているとは言い難い。また、予算的にも、このスキームを使うことで、新たに投資家のニューマネーを引き込める可能性があるのだ。　寄付に関しては震災1年を過ぎて集まりにくくなっていることが指摘されている。しかし、社会に貢献しつつも、元本返済の可能性が高かったり、場合によっては経済リターンも見込める金融商品に対する需要は、筆者が知る限りでは、日本の機関投資家、大企業にもまだ膨大にあると思う。

そもそも、NPOや社会的企業の志だけでは震災復興は実現しない。

志に、お金という実弾を組み合わせることで、経済的リターンと社会的リターンに対してお金を提供する、新たな投資家を育てることにつながるのだ。

　内閣府の復興支援型地域社会雇用創造事業が内閣府の事業仕分けで、今年度限りで中止されることが決まった。理由は32億円という予算が大きいにもかかわらずその費用対効果が見えにくいから、というのが理由である。財政逼迫の中で、予算を切り詰めていく必要性が高まっているのはもっともだ。それに対しては誰も異論はない。しかしながら、効果が見えにくいことと、効果がないことはイコールではない。市場メカニズムでは解決することが難しいNPOや社会的企業の活動の成果が、お金のリターンのように目に見えにくいのは当たり前の話だ。それを、効果が見えにくいということを理由に斬っていったら、政府自体の助成の価値はなくなるだろう。強いては、税金を徴収して再分配する価値も大きく損なわれるはずだ。

政府には、もっと戦略的に、どういうスキームを使うと社会的な価値を引き出すことができるのか、引き上げることができるか？　ということを狙ってもらいたいと思う。そういう発想をもたないと、ソーシャルセクターの税金の使い道は効率化されないからである。

そういう意味で、ソーシャルインパクトボンドは、見えにくい社会的な価値を引き出す、社会的課題の解決と投資家の儲けを両立する妙薬になりうるのである。

ソーシャルビジネスの４つのビジネスモデルって何だろう？

財団法人中小企業総合研究機構が「ソーシャル・ビジネスの事業構造と評価に関する調査研究～ビジネスモデルの視点から～」を発表した。

ソーシャルビジネスのビジネスモデルがテーマで、自分にとって興味がそそられるテーマです。では、その中身はいかに？

特に、 オリジナリティがある部分は、ソーシャルビジネスのビジネスモデル（収益モデル）として４つのパターンが提示されているところです。

4つの収益モデル

①差別化モデル

②コスト優位モデル、

③コスト転嫁モデル

④パトロニージシップ・モデル（会員から会費を徴収するモデルです）

うーん、ソーシャルビジネスの収益モデルをこの４つのパターンで提示するのはちょっとというか、全く納得感がありませんね。

問題点を挙げてみると、

• ビジネスモデルというのはどうやって価値を創出しているかを示す設計図のようなであって、コストがどうのこうの、収益を誰から得るかという次元のものではないです。
• 差別化モデルが挙げられていますが、どうやって差別化することで価値を生み出すかの部分がビジネスモデルなんです。この分類ではどういう価値を創出するモデルなのかがはっきりしない。次元が異なる様々なものがごじゃまぜになっています。
• 営利企業ではなく、ソーシャルビジネスならではのビジネスモデルという位置づけになっていない。この部分が明確化されないとモデルの有用性は非常に低いものです。営利企業のビジネスモデル類型は様々な論者が提示してますから。
• また、具体的に、有名なソーシャルビジネスをこの分類でわけようとしてもうまくいきません。フローレンスは？　いろどりは？　コペルニクはどこに位置づけされんでしょうか？　現実がプロット出来ないということはモデル分類の不備、思考の曖昧性を示しています。

以上の結果、

この４つのモデルを知っても、実際にソーシャルビジネスやっている人にとって全く役に立たない、有用性（事業をうまくいく可能性を高める）がないものになっていると思います。

というわけで、自分で、ソーシャルビジネスのモデル構築をやることにします！