ソーシャルビジネスモデリング

ソーシャルビジネスモデリング

ソーシャルビジネスの本質を斬る切れ味！
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「良い会社」に関する仮説について

　世の中には、良い会社を判断する様々な基準や考え方にあふれている。今回は、良い会社が満たすべき条件、良い会社の７つの仮説を提示してみたい。

　まず大前提として、企業は株主のみならず様々なステークホルダー（従業員、取引先、顧客、行政等）と取り巻かれている。これらのステークホルダーとの良好な関係構築がなければ、その企業の中長期的な持続的な成長は難しいものと思われる。

良い会社の判断基準は、ステークホルダーからの視点、ステークホルダーとの関係性になるのである。

大前提

「良い会社はステークホルダーと良好な関係を保ち、ステークホルダーから高い信頼を得ている。いわゆる、企業ソーシャルキャピタルが高い」

　また、その企業がどういう方向に向かっているのかが分からなければ、ステークホルダーからの協力が得られにくい。

仮説１　

「良い会社は高いミッションを掲げ、ステークホルダーに対して、機能性価値のみならず、情緒的価値、精神的価値を提供する」

信頼を得るには、絶え間のない誠実なコミュニケーションが不可欠である。

仮説２

「良い会社は、オープンな企業文化をもち、ステークホルダーに対して高い透明性がを保っている」

仮説３

「良い会社は、ステークホルダーとのコミュニケーションチャネルを確保し、対話型、双方向のコミュケーションを活発にしている」

ソーシャルメディア普及もあり、経営に高いアカウンタビリティが求められるようになっている。

仮説４

「良い会社は、ステークホルダーに対して高いアカウンタビリティを果たしている」

また、社会的課題の解決には様々なステークホルダーとの協力関係を築く必要があり、

仮説５

「良い会社は、ステークホルダーとの価値共創を通じて、社会にイノベーションをおこしている」

また、地球の持続可能性が問題になり、様々な自然環境や有限の資源の利用に関しても意識が問われるようになっている

仮説６

「良い会社は、サステナビリティに関して高い意識をもち、環境等にも企業行動で配慮をもっている」

企業には様々なリスクがあり、そのリスクにうまく対処することが不可欠である。

仮説7

「良い会社は、リスクに対して十分な注意をし、リスクモニタリング体制を備えている」

以上の結果、

良い会社は、良質で低コストの経営資源を集め、ステークホルダーに高い協力インセンティブを生み出し、「囚人のジレンマ」から抜け出し、高い協力関係を獲得している。この7つの条件を高い水準で満たす良い会社が、いかに高い投資パフォーマンスを示すかは後日報告したい。

シェアエコノミーの本当の価値計算方法は？

　よく住宅雑誌に、賃貸がいいか、家を買うのがいいかの比較表が載っている。しかしながら、この手の経済計算は実はあまり正しくない。家を購入することでローンが発生し、柔軟性が失われるコストがこの計算には入っていないからである。

　DCF法などの経済計算手法では、柔軟性を失うコストは取り込むことができないか、過小評価されているケースがほとんどなのだ。

　あらゆる分野でシェアリングが広まっている。シェアリングエコノミーの到来を予感させる（図表）。しかしながら、購入とシェアリングの便益比較も、リアルオプション計算に基づく方法でもっと正確に計算したら、シェアリングの価値をもっと判定できるようになると思う。

　かなり前だが、HBRで、It May Be Cheaper to Manufacture at Homeという論文で、「遠距離だが低コストの生産地と近距離だが高コストの生産地の便益価値の比較を、リアルオプションによる評価方法」でおこなっていた。これも同じ発想に基づく。

　他にも、結婚と独身の便益価値も、同じように計算することが可能だ。結婚によって、新しい出会いのチャンスを失う、自分のライフスタイル変更、そして柔軟性を失うなどのマイナス価値が生じる。結婚は思った以上にコストは高い。小栗旬さんは結婚してこのコストの大きさを実感しているでしょう。また、この柔軟性を失うコストは所得水準によっても大きく異なる。所得水準と婚姻率の関係をこの考え方と計算方法でもっとうまく説明できると思う。

 ただし、男性と女性では計算方法がやや異なる。相手方からみた、経年変化に伴う価値の変化率が女性の方が男性よりも急激だからである。個人的には、今の妻に結婚を迫られて結婚を決めたことは人生最良の決断の１つだったと思っていますが、、、

CSRは企業の利益につながるかどうかを判断する方法

「企業の社会貢献、CSRは企業利益につながるかどうか？」。この問いは、これまで多くの企業人、CSR業界の人たちを悩ましてきた問いである。また、実証研究も数多くおこなわれてきたにも関わらず、なかなか結論が出せずにいる。

私からすると、この問い自体、問いの設定自体が間違いで、ナンセンスなのだ。

（株）ソーシャルインパクト・リサーチがおこなった実証調査（上場企業2286社）で、企業CSRの利益に与える影響は各社の信頼度によって大きく異なっていた。

問うべきは、自社のCSRは利益につながるかどうか？　どの程度、利益につながっているか？　である。

この問いに、答えを与えてくれるのが、企業ソーシャルキャピタルだ。企業ソーシャルキャピタルは、「様々なステークホルダーが企業に寄せる信頼、好意、期待感、関係性、コンテクストの強さ」と定義される。一言でいわば、企業の信頼度である。

（株）ソーシャルインパクト・リサーチはこの定量化に成功しており、この企業ソーシャルキャピタルの利益に与える感応度を、「ソーシャルイノベーションスコア」と定義する。

この数値は、企業の信頼をうまく利益につなげることができる程度を示している。現在のところ、日本企業でこの数値が高いのが、ヤフー(0.44)、テルモ（0.8）、日本電算等である。

このソーシャルイノベーションスコアを使うことで、①CSRは利益にどの程度つながっているのか？　②同業他社に比べてCSR活動は効果的に行われているのか？　③どの点を改善するとCSR活動をより効果的にできるか？を判断することができる。

ソーシャルイノベーションをどう定量化するか？

ソーシャルイノベーションという概念が非常に注目されるようになってきた。しかし、これをどうやって定量化するか？どうモデルかするか？が示されることはない。

ソーシャルインパクト・リサーチ社はソーシャルイノベーションの定量化とモデル化に日本で初めて成功したと思っています。

以下のように考えます。

営業利益を増やしていくことが必要だが、そのために、価値ある企業資産（企業ソーシャルキャピタル）が減少する場合は、その企業の成長は持続可能ではなく、ソーシャルイノベーションをおこしているとは言えない。

具体的に示そう。

第１象限をソーシャルイノベーション領域と定義する。

第2象限は営業利益は増やしているが企業ソーシャルキャピタルは減少する。資産を食いつぶしている状態である。

第3象限は、営業利益もマイナス、企業ソーシャルキャピタルもマイナス。企業としては危険水域にある。

第4象限は営業利益はマイナスであるが、企業ソーシャルキャピタルは増えている。潜在的な実力を発揮できていない。

以上を以下のソーシャルイノベーションカンパニーアセスメントとしてモデル化する。

レベル4企業：営業利益もマイナス、そして企業ソーシャルキャピタルも減少する段階は、企業のガンバナンスに問題がある。

レベル3企業：営業利益は増加に転じる。企業としてのブランド管理には成功した段階だが、企業ソーシャルキャピタルはマイナスでまだ持続可能性は低い。

レベル2企業：企業ソーシャルキャピタルはプラスに転じる。顧客に対するブランド管理以外にも、幅広いステークホルダーからの信頼構築に成功する。しかしながら、その企業ソーシャルキャピタルを利益に転じるビジネスモデルにまだ問題がある。

レベル1企業：この企業群は営業利益（フロー）も企業ソーシャルキャピタル（ストック）もプラスになり、持続可能なソーシャルイノベーションが可能となっている。

また、レベル1企業の「営業利益の増分／企業ソーシャルキャピタルの増分」をソーシャルイノベーションスコアと定義する。

この数値が大きいほど、企業ソーシャルキャピタルという信頼を利益に転換する力が大きいので、ソーシャルイノベーションカンパニーのベンチマークとすることができる。このランキングを今後公表していくが、このランキングで日本企業の驚くべきことがわかるので、乞うご期待。

ソーシャルビジネスもビジネスモデルの時代に入った？

「ソーシャルビジネスの新潮流」という本の中で、私は「ソーシャルビジネスのビジネスモデル」を担当して書きました。VC時代にはそれこそ何千社の投資調査を担当し、特に難しいモデルは私が担当しましたから、ビジネスモデルを見抜くのはそれこそ誰よりも得意だと思っています。

ビジネスモデルという言葉は、ビジネスの世界では、「あなたの事業は儲かるのか？」という問いに対して、質問者を納得させるストーリーを提供するもの、とまとめることができると思います。

しかし、ソーシャルビジネスの場合は儲けることは第一義的な目的ではないですから、

ソーシャルビジネスのビジネスモデルという言葉を以下のように修正しています。

あなたの事業が社会課題を解決できるのか？　組織ミッションを達成することができるのか？　それを実現する持続可能性を有しているのか？」という問いに対して、質問者を納得させるストーリーを提供するもの、

ソーシャルビジネスにとっても、ビジネスモデルが重要なのは、

ビジネスモデルがないと持続性がない、結果、組織ミッションを達成することもできず、社会にインパクトを与えることもできない。国、自治体の財政が逼迫する中では助成金などに頼らないでサステナブルなビジネスモデルを作ることがますます求められてきます。

また、人（運営者）とビジネスモデルというものを分離するという新しい概念的飛躍を図ることができます。

ビジネスモデル発案者と運営者が異なることも可能となります。TABLE FOE TWOなどは、まさにこのケースにあたると思います。

JustGivingのような海外で優れたモデルなら、日本でもそのモデルを展開して成功することができる、というようなことも起こります。

ということで、ソーシャルビジネスにとってビジネスモデルという視点がますます重要になってきていると思いますが、皆様はどう思うでしょうか？

株式市場に公益性はあるのか？

公益資本主義の指標作りをしていることもあり、

「株式市場に公益性があるかどうか？」は私にとっては重要テーマである。

ある企業A社が儲けは非常に大きいが、社会的にはマイナスとなる負の外部性をもつ事業をおこなっていたとしよう。

投資家はこのA社に投資するか？　それともしないか？

　普通は、投資家は、儲けの大きい企業、プロジェクトに投資するだろう。ROEや時価総額をベンチマーク、評価軸に投資する投資家にとっては、公益性は考慮することができず、A社は非常にいい会社であり、投資するのが得になる。

どのようなケースで、A社のような企業への投資が抑制するメカニズムが生まれるか？

株式市場に公益性が考慮されるルートとしては、4つ考えられる。

１つ目は新しい公益性を考慮した評価指標で投資家が投資するケースである。ソーシャルインパクト・リサーチ社も、投資家の意思決定の基準を変えられないかということで、新しい指標、ソーシャルインパクト指数を作った。

２つ目は、投資家の評判効果である。A社のような企業に投資していたことが、投資家としての品格を疑われ、評判を落とすケースがある。

3つ目は、規制である。公益性を損なう社会の認識が広がる→規制がかけられる→A社の収益性が落ちる見通し→投資家が離れる、とういう流れがある。

 　ソーシャルゲームは非常に儲かるということで投資家が殺到して株価もあがったが、コンプチャ問題など社会問題化、規制強化の観測が出ると、ソーシャルゲームの株価は大幅に下落した。例えばグリーの株価は半年で約48%下落した。

　ただし、公益性の認識が広まる時間、規制のタイムラグなどを考えると、中長期的には、負の外部性を抑制する規制がなされたとしても、その前に売れ抜けてしまえば、投資家はまる儲けになる可能性は高い。投資家の平均投資期間の短さを考えても、フリーライダーは十分に可能だ。

4つ目は、企業の所有と経営の分離が進んでいるが、これを再統合する手もある。この方がフリーライダーは抑制される。ただこれは重要な問題を提起する。今後、ますます公益性を考慮する投資がますます求められると、企業は上場をしないで非上場にいることが望ましいかもしれないということ意味する。事実、その流れは一部で既に生まれているのだ。

経営側から投資側への統合は、非上場化によるバイアウトだ。

投資側から経営側に統合する手としてはクラウドファンディングのようなP2P型ファイナンスがある。志あるお金を直接、企業、プロジェクトに投資することによって、公益性を考慮した投資の道が開かれる。

ちなみに、今の私は、新しい評価指標に基づいた投資が中長期的には儲けにつながることを実証することによって、公益性に基づく投資を促進できるというスタンスをとっている。この結果については後日報告していきたい。

21世紀の企業の経営指標は企業ソーシャルキャピタルになる？

21世紀の経営指標をみつけよう、本当に良い会社を判断できる指標を求める動きが広がっている。これまでの財務中心の経営指標では、企業の本当の実力や実態が掴めないという認識が広がっている。

1つ例を示そう。これは、ソニーの売上高利益率と企業ソーシャルキャピタルを時系列に示したものだ。

図表をみるとわかるが、売上高利益率よりも、企業ソーシャルキャピタルの方が早くから減少に転じている。つまり、企業ソーシャルキャピタルの方が、利益よりも先行性があるのだ。

企業ソーシャルキャピタルとは、様々なステークホルダーが企業に寄せる信頼、好意、期待感、関係性、コンテクストの強さを定量化したものだ。

ソニーの出井さん時代はマスコミ的には華やかだったが、実は、出井さん時代に、ソニーは企業ソーシャルキャピタルが大きく減少させたことがわかる。つまり、企業の本当の価値を大幅に減らしたという点では出井さんは経営者としてはマイナス評価だ。

持続可能性、サステナブルを考える場合に、目先の利益をどう出したかとともに、その企業の本当の資産価値、将来の超過収益力の源泉、見えざる真の資産が増えているかどうかをみる必要があるのだ。

同じことは、パナソニックにも言える。

中村社長時代にパナソニックも企業ソーシャルキャピタルを減少させている。

日本の家電業界は実は、2000年前後が大きなターニングポイントだった。この時代をうまく経営者が舵をきれたかがどうが今を決めている。

売上高利益率、ROEは車で言えばバックミラーをみて運転しているようなものだ。前の危険を察知する指標としては、企業ソーシャルキャピタルが勝るのだ。